J’ai eu la chance de m’asseoir avec John Gordon, dg du Logement Coopératif National Autochtone Inc. (NICHI), pour réfléchir aux deux premières années du NICHI, à son parcours de leadership et au rôle croissant de l’organisation dans la refonte du logement autochtone à travers le Canada. Des leçons apprises dans le domaine du logement communautaire à la création d’un mouvement national, John a partagé les valeurs et les expériences qui continuent à guider son travail.

 John, merci d’avoir pris le temps de discuter avec nous aujourd’hui. Qu’est-ce qui vous a d’abord attiré vers le logement et, en fin de compte, vers la mission de NICHI ?

Le logement est la base de tout. Sans un lieu de vie stable, l’éducation, la formation et l’emploi reposent sur des bases fragiles. Cette vérité m’a frappé à la fin des années 1980, lorsque deux aînées, Merle Hill et Myrtle Dockstader, connues sous le nom de « M & M », sont entrées dans un restaurant dont j’étais le propriétaire. Elles étaient membres du conseil d’administration d’un petit fournisseur de logements autochtones de la région de Niagara et avaient besoin d’aide pour gérer les finances de l’organisation.

Je pensais les aider pendant quelques semaines. Au lieu de cela, je suis resté dix ans. En tant que jeune directeur général, j’ai vu de mes propres yeux comment le logement changeait des vies ; la joie de remettre les clés à une jeune famille, le soulagement d’un aîné qui emménageait dans une maison sûre, conçue selon sa culture. Ces moments sont restés gravés dans ma mémoire. Ils m’ont montré que le logement n’est pas qu’une question de politique ou de chiffres ; c’est une question de dignité, de sécurité et d’espoir.

C’est cette même conviction qui m’a poussé à créer NICHI : contribuer à la création d’une institution nationale capable de concrétiser ces expériences pour les familles autochtones de tout le pays.

En réfléchissant à votre parcours, quelles sont les expériences personnelles ou professionnelles qui ont le plus influencé la manière dont vous dirigez aujourd’hui ?

En remettant des clés à une famille dans le besoin, j’ai appris que le leadership n’est pas abstrait. La vie des gens change en fonction de la façon dont vous gérez une organisation. Cette responsabilité a guidé toute ma carrière. Lorsque j’ai rejoint la fonction publique fédérale, j’ai retenu cette leçon. Un programme appelé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes mettait l’accent sur un service centré sur le citoyen et me rappelait que les politiques ne sont pas que des mots ; elles ont des conséquences réelles pour des personnes réelles.

Les anciens ont également façonné mon leadership. Morris Antoine d’Oneida m’a dit un jour : « Ne fais jamais rien que tu ne voudrais pas voir diffuser sur le Moccasin Telegraph ». Il m’a également rappelé que l’on n’est pas un chef si les gens ne nous suivent pas et que, pour qu’ils restent avec nous, il faut partager ce que l’on sait, expliquer pourquoi on fait ce que l’on fait et rendre des comptes. C’était l’enseignement de la transparence avant que nous n’utilisions ce mot si souvent.

J’ai également vu l’autre facette de l’administration, lorsque les systèmes étaient davantage axés sur la protection de la bureaucratie et des ministres que sur le service aux citoyens. Cette tension a toujours été difficile pour moi. Cela a renforcé la raison pour laquelle, à NICHI, la responsabilité doit toujours être envers nos membres et nos collectivités d’abord, et non envers Ottawa.

NICHI est encore relativement jeune, mais a déjà un impact. En repensant à ces deux premières années, quels sont les moments ou les étapes qui ont le plus compté pour vous ?

Les premiers chèques remis aux organisations communautaires. C’est à ce moment-là que j’ai su que NICHI allait vraiment faire la différence. J’ai imaginé les familles recevant leurs clés et le soulagement sur leurs visages.

Une autre étape importante a été de voir le dévouement des membres de NICHI. Ce sont eux qui connaissent le mieux leurs collectivités, leurs priorités, leurs forces, leurs défis et la manière de fournir des logements. Notre rôle est de les soutenir : en construisant des ponts, en encourageant la collaboration et en créant des espaces où l’expertise peut être partagée et où les succès peuvent être amplifiés à travers le pays.

L’un de nos membres a envoyé une photo d’une famille emménageant dans sa nouvelle maison. On pouvait voir la joie et le soulagement ; enfin, un endroit sûr et abordable à appeler maison. C’est à cela que servent toutes les formalités administratives et les réunions.

Le financement reste le plus grand défi. Mais chaque fois que je rencontre des représentants du gouvernement, je me rappelle qu’il ne s’agit pas de NICHI, mais de ces familles qui attendent un foyer culturellement sûr.

Toute nouvelle organisation connaît des difficultés de croissance. Quels sont les défis auxquels NICHI a été confronté au début, et comment vous et votre équipe les avez-vous relevés ?

La montée en puissance rapide a été la partie la plus difficile. Nous avons investi dans la technologie pour que nos systèmes : applications, accords, comptabilité, paiements et rapports, soient entièrement intégrés. Cela nous a permis d’agir rapidement : nous avons examiné 447 demandes, finalisé 74 accords de financement et débloqué l’argent en un temps record.

La dotation en personnel a constitué un autre obstacle. Nous voulions une équipe composée d’Autochtones de tout le pays, bien ancrés dans leur région. Il ne s’agissait pas de remplir les rôles à partir d’un plan directeur, mais de laisser les forces des gens déterminer leur place. Le résultat est une équipe qui reflète la diversité de nos membres et qui apporte l’expérience d’un océan à l’autre dans le travail quotidien de NICHI.

Vous avez également fait partie du groupe de travail du Caucus autochtone de l’ACHRU. Comment cette expérience a-t-elle influencé l’orientation et la perspective de NICHI sur les questions nationales de logement ?

Le Caucus autochtone de l’ACHRU mérite une véritable reconnaissance. Lorsque l’Association nationale du logement autochtone a fermé ses portes, l’ACHRU a donné un foyer aux fournisseurs de logements autochtones. En 2017, lorsque la Stratégie nationale pour le logement a exclu le logement autochtone, le Caucus a tiré la sonnette d’alarme et a maintenu la question au premier plan.

Cette revendication a jeté les bases de NICHI. Les fournisseurs autochtones se sont réunis et ont dit : « Nous allons construire notre propre organisation nationale, pour nous et par nous. » NICHI est une continuation directe de cet héritage, et nous continuons à travailler en étroite collaboration avec l’ACHRU pour faire avancer des objectifs communs.

NICHI a organisé un événement majeur de renforcement des compétences en décembre dernier et en organisera un autre en novembre. Quelles sont les anecdotes qui vous ont marqué lors de ces rencontres, des moments qui illustrent vraiment ce qu’est NICHI ?

Ce qui m’a le plus frappé, c’est la générosité des membres. Les petits prestataires ont cherché des conseils auprès des plus grands, et les connaissances ont circulé librement entre les régions. C’était l’esprit de « toutes mes relations » en action : tout le monde est plus fort parce que nous apprenons tous ensemble.

C’est la raison d’être de NICHI : s’entraider, renforcer les compétences ensemble et veiller à ce qu’aucune collectivité ne reste isolée. Je m’attends à ce que notre réunion de novembre à Vancouver (24-26 novembre 2025) soit encore plus forte.

En ce qui concerne l’avenir, quelles sont les possibilités qui vous enthousiasment le plus pour le prochain chapitre de NICHI ? Quelles sont les priorités qui, selon vous, feront bouger les choses dans le domaine du logement autochtone ?

Le lancement de Maisons Canada est une occasion cruciale. Le gouvernement s’est engagé à travailler avec les fournisseurs de logements autochtones, et NICHI a l’intention d’aider à façonner ce projet.

Nous travaillons également avec des partenaires comme la Fédération de l’habitation coopérative du Canada, l’ACHRU et le BC Rental Protection Fund pour obtenir un Fonds canadien d’acquisition de logements, qui permettrait de préserver le parc de logements abordables à grande échelle.

Mais pour vraiment faire bouger les choses, nous devons remettre en question la mentalité qui consiste à dire « c’est comme ça qu’on a toujours fait ». Ce moment exige de la créativité et du courage : de nouveaux modèles, tels que les fonds d’acquisition, les financements innovants et les voies d’accès à la propriété ancrées dans l’accessibilité au salaire minimum sont nécessaires.

De votre point de vue, quels changements de politique ou de financement feraient la plus grande différence pour les fournisseurs de logement autochtone à l’heure actuelle ?

D’abord et avant tout : la reconnaissance et le soutien d’une approche « pour les Autochtones, par les Autochtones ». Ce sont les collectivités qui connaissent le mieux leurs besoins. Certaines ont 50 ans d’expérience dans la fourniture de logements. Elles connaissent leurs infrastructures, le soutien dont elles ont besoin et leurs priorités urgentes.

L’approche descendante du gouvernement fédéral, pilotée par Ottawa, ne fonctionne pas. Les fournisseurs autochtones en ont assez d’essayer de faire entrer leurs priorités dans des programmes rigides. Au lieu de cela, NICHI a créé sa propre table. Nous n’avons pas besoin d’un siège à la table de quelqu’un d’autre. Nous avons construit la nôtre, avec nos propres politiques et programmes. Ce qu’il nous faut maintenant, c’est que le gouvernement respecte et soutienne cette approche.

C’est la voie vers un changement durable.

Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants autochtones émergents qui souhaitent suivre une voie similaire ?

Croyez en votre mission, restez engagé dans votre travail et ne perdez jamais de vue les personnes que vous servez. Pour chaque politique, pour chaque décision de financement, il y a une famille qui attend un trousseau de clés à la fin. Gardez-les au centre.

N’oubliez pas l’enseignement : vous n’êtes pas un leader si personne ne vous suit. Amenez les gens avec vous, partagez votre raisonnement et gagnez leur confiance.

Plus important encore, construisez des organisations qui vous survivront. Diriger avec dignité, c’est s’assurer que le travail se poursuivra longtemps après votre départ, sans perdre de son élan. C’est ainsi que les mouvements perdurent.

Enfin, dans une perspective à long terme, quel type d’avenir espérez-vous contribuer à construire dans le domaine du logement autochtone, et quel héritage voulez-vous que NICHI transmette ?

Je veux que NICHI reste pendant des générations une institution construite par des fournisseurs autochtones, pour des fournisseurs autochtones, qui s’adapte à l’évolution des temps sans jamais perdre de vue son objectif.

L’enseignement de la septième génération me guide. Nous ne construisons pas seulement pour aujourd’hui ou pour demain, nous posons des fondations pour que, dans sept générations, les gens regardent en arrière et disent : « Ils pensaient à nous ».

C’est l’héritage que j’espère que NICHI portera. Une institution durable qui crée un changement intergénérationnel en veillant à ce que chaque personne autochtone au Canada dispose d’un foyer sûr, sécurisé et culturellement pertinent.

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